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Renault Lays Out Strategic Plan, Will Focus On EVs And Profitability

Renault wants to shift its strategy from volume to margins with its Renaulution business plan

by Cristian Gnaticov

The Renault Group has started the new year in full force by revealing its new strategic plan, dubbed the ‘Renaulution’, which aims to make it a key player in the EV segment, while also reshuffling the Alpine brand and expanding the Dacia family.

The plan consists of three phases. The ‘resurrection’ will run until 2023 and will focus on margin and cash generation recovery, the ‘renovation’ will span up to 2025 and will increase the company’s profitability with new vehicles, while the ‘revolution’ will kick off from 2025 and will focus on technology, energy and new mobility.

“This boosted efficiency will fuel our future line-up: tech-infused, electrified and competitive . And this will feed our brands’ strength, each with their own clear, differentiated territories; responsible for their profitability and customer satisfaction”, said CEO Luca de Meo. “We’ll move from a car company working with tech to a tech company working with cars, making at least 20% of its revenues from services, data and energy trading by 2030.”

The Group will launch 24 cars by 2025, half of them in the compact and midsize segments and including 10 new full-electric cars. It will also switch from six to three platforms, with 80 percent of their volumes being based on three Alliance architectures, and will only have four powertrain families, down from eight today. It will reduce its manufacturing footprint too, from 4 million units in 2019 to 3.1 million vehicles by 2025.

Renault brand to become a leader in electrification by 2025

As part of the new strategy, the Renault brand will become a key player in the electrification market over the next four years, with half of its new car launches in Europe being EVs. The company will establish an ‘electro pole’, probably in northern France, which will be the Group’s largest electric vehicle manufacturing site.

The plan will also include a hydrogen joint-venture “from fuel-cell stack to vehicle”, a “C-segment offensive” that will strengthen Renault’s position in Europe, and a focus on the “profitable segments” in Russia and Latin America.

Alpine’s being reshuffled, with 100% EV lineup and a new sports car made with Lotus

With the F1 division at the heart of the project, Alpine will grow to include the Renault Sport Cars and Renault Sport Racing. Their portfolio will also expand with new vehicles based on the CMF-B and CMF-EV platforms, including a new-gen electric sports car built in partnership with Lotus.

As Renault intends to make Alpine profitable by 2025, the performance brand will also include a global manufacturing footprint, a global distribution network and financial services.

Dacia and Lada launching new cars

Renault has announced that Dacia and Lada will launch seven new vehicles by 2025, including two C-segment models , four of which will be sold by Lada and three by Dacia.

The Romanian automaker will become more fuel efficient as a whole, with emphasis on LPG and E-Tech hybrid systems, and will revive some “iconic models”.

The business model aims to improve efficiency by slashing the lineup from four platforms to one, and from 18 body styles to 11, while also increasing the average production volume of each one.

Mobilize to bring Renault into the new world of mobility

Mobilize is Renault’s new business unit aimed at generating more than 20% of the Group’s revenues by 2030 with focus on the “new profit pools” from data, mobility and energy-related services.

Four purpose-designed mobility vehicles will be developed for Mobilize, two for car sharing , one for ride-hailing and one for last-mile delivery.

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Renault Group upgrades its 2023 financial outlook

Given the current level of performance of the group, which is above initial expectations, renault group upgrades its financial outlook for the full year 2023 and expects:  a group operating margin between 7% and 8% (versus superior or equal to 6% previously) an automotive operational free cash flow superior or equal to €2.5 billion (versus superior or equal to €2 billion previously) this improvement is mainly driven by the quality of the sales mix thanks to the success of our new launches and to our commercial policy focused on value. renault group expects for the first half of 2023: a group operating margin superior to 7% an automotive operational free cash flow around €1.5 billion (including €600 million of mobilize financial services dividends).

29 June 2023  06:21

“ Renault Group reaches record levels of performance. These results are the outcome of our strategy focused on value and of the unwavering commitment of the teams, over the last 3 years for Renaulution which is transforming the Group in depth. Thus, Renault Group upgrades its financial outlook for the year, thanks to the continuous efforts to reduce costs and to the unprecedented product offensive in the Group’s history. This product offensive, across all our brands, has only just begun and will further improve the Group's performance, while leading a unique transformation to become the Next Gen automotive company. ” said Luca de Meo, CEO of Renault Group

Renault Group will release its first half results on July 27, 2023.

Link to the conference call at 8:00am today (CEST)

Corporate Press Relations Director

+33 6 03 16 35 20

About Renault Group

Renault Group is at the forefront of a mobility that is reinventing itself. Strengthened by its alliance with Nissan and Mitsubishi Motors, and its unique expertise in electrification, Renault Group comprises 4 complementary brands - Renault, Dacia, Alpine and Mobilize - offering sustainable and innovative mobility solutions to its customers. Established in more than 130 countries, the Group has sold 2.1 million vehicles in 2022. It employs nearly 106,000 people who embody its Purpose every day, so that mobility brings people closer. Ready to pursue challenges both on the road and in competition, Renault Group is committed to an ambitious transformation that will generate value. This is centred on the development of new technologies and services, and a new range of even more competitive, balanced, and electrified vehicles. In line with environmental challenges, the Group’s ambition is to achieve carbon neutrality in Europe by 2040. More information www.media.renaultgroup.com

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2023 first half results - record profitability & free cash flow.

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Why renault's business model is so successful.

Renault business model canvas

Renault’s Company Overview

Renault SA is a France-based company primarily engaged in the manufacture of automobiles and the provision of related services. It is structured into two Segments: the Automobile division, which handles the design, manufacture and marketing of passenger cars and light commercial vehicles, under Renault, Renault Samsung Motors and Dacia brands, and the sales Financing division, which provides Financial and commercial services related to the sales activities, and is comprised of RCI Banque and its subsidiaries. It operates worldwide via its subsidiaries and dependent companies, including Renault SAS, Dacia, and Nissan Motor Co Ltd, among others. Renault SA operates in Europe, Russia, Asia, the United States, Australia, and Africa. It operates through Mitsubishi Motors Corp and holds shares in the entity are bv. (Alliance rostec auto bv.) a joint venture, the majority shareholder in Avtovaz.

Country: France

Foundations date: 1898

Type: Public

Sector: Industrials

Categories: Automotive

Renault’s Customer Needs

Social impact:

Life changing: self-actualization, heirloom, affiliation/belonging

Emotional: design/aesthetics, badge value, attractiveness, provides access, rewards me

Functional: saves time, connects, reduces effort, avoids hassles, quality, variety

Renault’s Related Competitors

Renault’s business operations.

An additional item offered to a customer of a primary product or service is referred to as an add-on sale. Depending on the industry, add-on sales may generate substantial income and profits for a firm. For example, when a customer has decided to purchase the core product or service, the salesman at an automotive dealership will usually offer an add-on sale. The pattern is used in the price of new software programs based on access to new features, number of users, and so forth.

Customer loyalty:

Customer loyalty is a very successful business strategy. It entails giving consumers value that extends beyond the product or service itself. It is often provided through incentive-based programs such as member discounts, coupons, birthday discounts, and points. Today, most businesses have some kind of incentive-based programs, such as American Airlines, which rewards customers with points for each trip they take with them.

A digital strategy is a strategic management and a business reaction or solution to a digital issue, which is often best handled as part of a broader company plan. A digital strategy is frequently defined by the application of new technologies to existing business activities and a focus on enabling new digital skills for their company (such as those formed by the Information Age and frequently as a result of advances in digital technologies such as computers, data, telecommunication services, and the World wide web, to name a few).

Cross-subsidiary:

When products and goods and products and services are integrated, they form a subsidiary side and a money side, maximizing the overall revenue impact. A subsidiary is a firm owned entirely or in part by another business, referred to as the parent company or holding company. A parent company with subsidiaries is a kind of conglomerate, a corporation that consists of several distinct companies; sometimes, the national or worldwide dispersion of the offices necessitates the establishment of subsidiaries.

Digital transformation:

Digitalization is the systematic and accelerated transformation of company operations, processes, skills, and models to fully exploit the changes and possibilities brought about by digital technology and its effect on society. Digital transformation is a journey with many interconnected intermediate objectives, with the ultimate aim of continuous enhancement of processes, divisions, and the business ecosystem in a hyperconnected age. Therefore, establishing the appropriate bridges for the trip is critical to success.

Corporate innovation:

Innovation is the outcome of collaborative creativity in turning an idea into a feasible concept, accompanied by a collaborative effort to bring that concept to life as a product, service, or process improvement. The digital era has created an environment conducive to business model innovation since technology has transformed how businesses operate and provide services to consumers.

Codifying a distinctive service capability:

Since their inception, information technology systems have aided in automating corporate operations, increasing productivity, and maximizing efficiency. Now, businesses can take their perfected processes, standardize them, and sell them to other parties. In today's corporate environment, innovation is critical for survival.

Direct selling:

Direct selling refers to a situation in which a company's goods are immediately accessible from the manufacturer or service provider rather than via intermediate channels. The business avoids the retail margin and any extra expenses connected with the intermediaries in this manner. These savings may be passed on to the client, establishing a consistent sales experience. Furthermore, such intimate touch may help to strengthen client connections. Finally, direct selling benefits consumers by providing convenience and service, such as personal demonstrations and explanations of goods, home delivery, and substantial satisfaction guarantees.

Ingredient branding:

Ingredient branding is a kind of marketing in which a component or ingredient of a product or service is elevated to prominence and given its own identity. It is the process of developing a brand for an element or component of a product in order to communicate the ingredient's superior quality or performance. For example, everybody is aware of the now-famous Intel Inside and its subsequent success.

Orchestrator:

Orchestrators are businesses that outsource a substantial portion of their operations and processes to third-party service providers or third-party vendors. The fundamental objective of this business strategy is to concentrate internal resources on core and essential functions while contracting out the remainder of the work to other businesses, thus reducing costs.

From push to pull:

In business, a push-pull system refers to the flow of a product or information between two parties. Customers pull the products or information they need on markets, while offerers or suppliers push them toward them. In logistics and supply chains, stages often operate in both push and pull modes. For example, push production is forecasted demand, while pull production is actual or consumer demand. The push-pull border or decoupling point is the contact between these phases. Wal-Mart is a case of a company that employs a push vs. a pull approach.

Make and distribute:

In this arrangement, the producer creates the product and distributes it to distributors, who oversee the goods' ongoing management in the market.

Resellers are businesses or individuals (merchants) that acquire products or services to resell them instead of consuming or utilizing them. This is often done for financial gain (but could be resold at a loss). Resellers are well-known for doing business on the internet through websites. One instance is the telecommunications sector, in which corporations purchase surplus transmission capacity or take the call from other providers and resell it to regional carriers.

Skunkworks project:

A skunkworks project is one that is created by a small, loosely organized group of individuals who study and develop a project with the primary goal of radical innovation. The terminology arose during World War II with Lockheed's Skunk Works project. However, since its inception with Skunk Works, the phrase has been used to refer to comparable high-priority research and development initiatives at other big companies that include a small team operating outside of their regular working environment and free of managerial restrictions. Typically, the phrase alludes to semi-secretive technological initiatives, such as Google X Lab.

Knowledge and time:

It performs qualitative and quantitative analysis to determine the effectiveness of management choices in the public and private sectors. Widely regarded as the world's most renowned management consulting firm. Descriptive knowledge, also called declarative knowledge or propositional knowledge, is a subset of information represented in declarative sentences or indicative propositions by definition. This differentiates specific knowledge from what is usually referred to as know-how or procedural knowledge, as well as knowledge of or acquaintance knowledge.

Take the wheel:

Historically, the fundamental principles for generating and extracting economic value were rigorous. Businesses attempted to implement the same business concepts more effectively than their rivals. New sources of sustained competitive advantage are often only accessible via business model reinvention driven by disruptive innovation rather than incremental change or continuous improvement.

Open-source:

Compared to more centralized development methods, such as those usually employed by commercial software firms, the open-source model is more decentralized. Scientists see the open-source approach as an example of collaborative openness. Peer production is a fundamental concept of open-source software development, with deliverables such as source code, blueprints, and documentation made freely accessible to the public. The open-source software movement started as a reaction to the constraints imposed by proprietary programming. Since then, its ideas have extended to other areas, resulting in what is known as open cooperation. Typically, money is generated via services that complement the product, such as advising and maintenance.

Product innovation:

Product innovation is the process of developing and introducing a new or better version of an existing product or service. This is a broader definition of innovation than the generally recognized definition, which includes creating new goods that are considered innovative in this context. For example, Apple launched a succession of successful new products and services in 2001?the iPod, the iTunes online music service, and the iPhone?which catapulted the firm to the top of its industry.

Solution provider:

A solution provider consolidates all goods and services in a particular domain into a single point of contact. As a result, the client is supplied with a unique know-how to improve efficiency and performance. As a Solution Provider, a business may avoid revenue loss by broadening the scope of the service it offers, which adds value to the product. Additionally, close client interaction enables a better understanding of the customer's habits and requirements, enhancing goods and services.

Supply chain:

A supply chain is a network of companies, people, activities, data, and resources that facilitate the movement of goods and services from supplier to consumer. The supply chain processes natural resources, raw materials, and components into a completed product supplied to the ultimate consumer. In addition, used goods may re-enter the distribution network at any point where residual value is recyclable in advanced supply chain systems. Thus, value chains are connected through supply chains.

Historically, developing a standard touch sales model for business sales required recruiting and training a Salesforce user who was tasked with the responsibility of generating quality leads, arranging face-to-face meetings, giving presentations, and eventually closing transactions. However, the idea of a low-touch sales strategy is not new; it dates all the way back to the 1980s.

Mass customization:

Mass customization is a strategy that entails using modular goods and manufacturing processes to allow efficient product individualization. Mass customization refers to producing customized output using flexible computer-aided manufacturing systems in marketing, manufacturing, contact centers, and management. Mass customization is the next frontier for manufacturing and service sectors alike. Beyond the physical product, mass customization is utilized by a diverse variety of software products and services with the goal of developing strong connections with customers via personalization and suggestion.

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Renaulution : tout savoir sur notre plan stratégique

Vers un groupe automobile de nouvelle génération, bâti sur trois phases lancées en parallèle, le plan renaulution vise à restaurer la compétitivité en :.

• Améliorant l'efficacité des fonctions et en adoptant une discipline stricte en matière de coûts,
• Bénéficiant des atouts industriels et du leadership électrique du Groupe en Europe,
• S'appuyant sur la maîtrise technologique de l'Alliance pour renforcer son efficacité,
• Allant plus loin dans les services de données, de mobilité et d'énergie,
• Tirant parti de marques plus compétitives et différenciées, au service des clients et des marchés, pour une meilleure rentabilité.

En savoir plus sur le plan Renaulution, lancé en 2021

Revivez les temps forts de la conférence "Now, Revolution!"

Vers une performance durable

Renaulution : un plan de relance efficace

Le plan Renaulution délivre déjà des résultats concrets : une entreprise plus profitable, plus compétitive, plus performante, des marques qui rayonnent, une nouvelle gamme de produits.

La phase de « résurrection » s’est achevée en avance. La profitabilité du Groupe a été restaurée  dès 2022 :

Marge opérationnelle du Groupe en 2022

De free-cash-flow opérationnel de l'automobile généré à fin 2022

R&D Capex / Chiffre d'affaires depuis 2021

Nous avons atteint en 2022 ce qui était notre objectif de rentabilité en 2025 .

Nous avons généré 2,7 milliards d'euros à la fin de l'année 2022 et l’objectif est de 3 milliards d'euros en 2023 .

Et nous avons déjà fixé nos dépenses de R&D en dessous de 8 %.

La phase de « rénovation » est quant à elle engagée et sécurisée.

La nouvelle organisation par marque est en place et porte ses fruits. Le Groupe a transformé Renault, Dacia et Alpine en business units indépendantes et fortes, et créé Mobilize pour répondre aux nouveaux défis de la mobilité. Cette réorganisation constituait la première étape pour aligner le Groupe avec les besoins des consommateurs et se focaliser sur la performance.

Dans le même temps, nous allons mettre sur le marché la meilleure gamme de produits de ces trente dernières années, avec 25 lancements prévus entre 2022 et 2025. Cette nouvelle gamme a vocation à positionner le Groupe sur les segments les plus profitables, tout en poursuivant son objectif d’atteindre la meilleure empreinte environnementale du secteur.

En 2023, nous sommes entrés dans la phase de « révolution » , notre transformation complète pour saisir toutes les opportunités de croissance liées aux bouleversements du secteur automobile. Notre ambition : devenir le groupe automobile de nouvelle génération

2021-2022, deux ans d'adaptation et de résilience

Prêts pour la révolution

De nouveaux terrains de jeux.

Les révolutions de l’électrification et du numérique, le passage de la commercialisation de véhicules à la vente de services de mobilité et la nécessité de rendre l’industrie plus durable transforment le secteur automobile en profondeur.

Ces bouleversements sont autant de nouveaux de terrains de jeux pour Renault Group.

Spécialisation et intégration horizontale

Pour transformer ces défis en opportunités de croissance, le Groupe accélère sa transformation pour exceller dans chacune de ces nouvelles chaînes de valeur : technologique, industrielle, servicielle, circulaire, etc.

Pour cela, nous mettons en place des équipes spécialisées afin de concentrer leurs talents, leur savoir-faire et leur énergie dans chaque domaine d’activités pour faire la course en tête.

Nous adoptons une approche collaborative chaque fois que cela est possible, avec les meilleurs acteurs dans leur domaine pour co-investir, co-développer, couvrir un plus large éventail d’innovations et partager les risques.

Nous construisons ainsi des écosystèmes ouverts pour maîtriser une part croissante de ces nouvelles chaînes de valeur.

Notre ambition est de préparer l’entreprise aux futurs défis et aux opportunités générés par la transformation de notre industrie. Après avoir réalisé l’un des plans de redressement parmi les plus rapides, après avoir préparé l’entreprise à la croissance en assurant le développement de la meilleure gamme de produits depuis des décennies, nous avons l’intention de nous positionner plus rapidement et plus fort que la concurrence sur les nouvelles chaînes de valeur de l’automobile : véhicule électrique, software, nouvelles mobilités et économie circulaire. Tout ceci dessine l’un des projets d’organisation les plus modernes de ces dernières années dans notre industrie, une révolution en son genre.

5 chaînes de valeur, 5 entités spécialisées

Nous sommes convaincus qu’une métamorphose de notre organisation est nécessaire. Celle-ci a déjà débuté.

Elle passe par la création de deux nouvelles entités (Ampere et Horse) s’ajoutant aux trois actuelles (Alpine, Mobilize et The Future Is NEUTRAL ). Toutes centrées sur des activités structurellement rentables, ouvertes aux investissements externes et construites autour d'un ensemble homogène de technologies. Chacune d'elles disposant d’une gouvernance autonome et d’objectifs clairs :

• Le cœur de métier traditionnel de Renault Group continuera à développer des véhicules thermiques et hybrides sous les marques Renault, Dacia et Renault LCV (véhicules utilitaires légers), chacune avec son organisation et sa gouvernance dédiées . Ces activités sont regroupées sous l’appellation Power . Power s’appuiera sur l’offre de moteurs innovants à faibles émissions de la nouvelle entité Horse   ;  
• Ampere , un pure player des véhicules électriques et du software, né de Renault Group, pour devenir leader européen de la transition électrique en Europe  ;
• Alpine , une marque exclusive, zéro-émission et mondiale, avec la course automobile pour ADN ;
• Mobilize , construit autour d’une captive financière de premier ordre pour adresser le marché des nouvelles mobilités, de l’énergie et des services de données ;
• The Future Is NEUTRAL , la 1 ère  entreprise de l’industrie automobile consacrée à l’économie circulaire 360° : de la boucle fermée des matériaux au recyclage des batteries .

Renault Group, une équipe d'équipes

Si l’agilité et la spécialisation sont clés pour accompagner cette transformation, notre métamorphose s’appuie également sur un tronc commun et des racines solides. Nos savoir-faire, nos équipes, nos valeurs et nos engagements sont le ciment et la force de la nouvelle organisation Renault Group.    

Un grand groupe technologique et industriel articulé autour d’un portefeuille d’entités et de marques de référence et complémentaires, avec pour ambition d’être  une entreprise automobile nouvelle génération .  

Un groupe engagé qui encourage une innovation juste sur le plan économique, environnemental et social pour une mobilité plus durable, sûre et accessible   

Un groupe 100% digitalisé que nous voulons plus performant et qui concentre son énergie sur les missions les plus stratégiques et créatrices de valeur :   

• Fixer le cap stratégique à moyen et long terme,  
• Intégrer le développement durable dans les activités [souligner les liens]  
• Soutenir toutes les entités et le business,  
• Garantir les effets d’échelle et les synergies,  
• Accompagner le développement des  compétences des collaborateurs et de la filière automobile ,  
• Assurer la cohésion de l’ensemble y compris avec  l’Alliance .  

Power, le cœur de métier traditionnel de Renault Group

Nous regroupons sous la dénomination Power la conception et la fabrication  :  

• des véhicules particuliers thermiques et hybrides de la marque Renault  
• des véhicules particuliers thermiques et hybrides de la marque Dacia  
• des véhicules utilitaires légers, et leur révolution dans la technologie et les services.  

Par ailleurs, Renault Group & Geely vont créer le leader mondial des groupes motopropulseurs, afin de combiner les actifs technologiques, de fabrication et de recherche et développement des deux entreprises. Voir ci-dessous «  Nos cinq entités spécialisées  ».  

Renault, un repositionnement vers plus de valeur

Renault sera la première marque du portefeuille du Groupe à devenir 100% électrique en Europe en 2030. Mais elle sera aussi la dernière à rester positionnée sur les technologies thermique et hybride en raison de sa présence internationale, notamment en Amérique Latine, en Inde, en Corée du Sud et en Afrique du Nord, où les trajectoires d'électrification sont plus lentes.

Pour ce faire, Renault dispose d’un éventail de véhicules hybrides et hybrides rechargeables au sein de sa gamme E-Tech qui ne cesse de s’élargir. Clio, Captur, Mégane, Arkana en font d’ores et déjà partie. Depuis 2022, ils ont été rejoints par Nouvel Austral, qui a inauguré une nouvelle version du système E-Tech « Full Hybrid », à la fois plus puissante, plus efficiente et économe , et Nouveau Renault Espace. Rafale, futur SUV coupé haut de gamme, viendra compléter la famille de modèles à motorisation E-Tech hybride .  

Pour monter en gamme dans toutes les régions, Renault poursuivra son offensive dans le segment C, et augmentera, entre 2022 et 2030, le revenu net de 20 % et la marge sur coûts variables de 30 %.

Dacia, un modèle économique unique

Dacia est une marque que le Groupe souhaite mettre en avant dans la transition mondiale grâce à des modèles thermiques et hybrides abordables et à faibles émissions.

Avec son business model singulier, Dacia a peu de concurrents et affiche une rentabilité à deux chiffres. A l’image de Sandero, voiture la plus vendue en Europe aux clients particuliers depuis 2017, Dacia est l’une des marques les plus appréciées du vieux continent. C’est également la seule marque européenne en croissance dans un secteur pourtant en crise.  

Championne sur le segment B, Dacia projette également d’investir fortement le segment C. Après Jogger lancé en 2021 , Dacia Bigster incarnera ce mouvement et deux autres véhicules suivront. En parallèle, Dacia continuera de réduire ses coûts et bénéficiera du doublement du volume de la plateforme mondiale CMF-B entre les marques, qui atteindra 2 millions d'unités d'ici 2030.  

Dacia contribuera à réinventer la chaîne de valeur du moteur à combustion interne, en bénéficiant des groupes motopropulseurs révolutionnaires adaptés aux carburants alternatifs et synthétiques de la nouvelle entité Horse (voir ci-dessous « Nos cinq entités spécialisées »). Dacia assurera une transition en douceur vers les véhicules électriques en Europe en proposant des solutions abordables.

Véhicules utilitaires légers : la révolution pour les professionnels

Pour répondre aux besoins croissants d’une logistique décarbonée et efficace, Renault Group développe deux projets révolutionnaires dans le domaine du véhicule utilitaire. L’activité VUL (véhicules utilitaires légers) de Renault Group repose sur des bases solides avec un parc en Europe de plus de 5 millions de véhicules, un écosystème de plus de 600 concessionnaires Pro+, 4 usines et la gamme la plus récente à horizon 2026.

Une réponse aux défis de la transition énergétique pour les véhicules utilitaires légers et la logistique du dernier kilomètre

Renault Group, Volvo Group et CMA CGM ont créé Flexis SAS, une coentreprise de trois champions dans leurs domaines respectifs, pour le développement et la production d’une toute nouvelle génération de fourgons électriques et de services associés.

La nouvelle société bénéficie de l’agilité d’une start-up, combinée à l’expertise de trois leaders :

• Renault Group , pionnier européen des véhicules électriques, leader du véhicule utilitaire léger et expert du software et des processus industriels du VUL avec son usine de Sandouville ;
• Volvo Group , constructeur de camions de premier plan et expert en services sur mesure ;
• CMA CGM , spécialiste logistique, notamment pour l’industrie automobile, référent en décarbonation des chaînes d’approvisionnement.

Grâce à ces expertises différentes et complémentaires, Flexis SAS répondra aux nouvelles attentes des clients professionnels en termes de fourgons électrifiés, liées au changement climatique, au poids des réglementations sur les émissions de CO 2 en constante évolution et à l’essor du e-commerce et de la logistique associée.

Basée en France, l’entreprise lancera une nouvelle génération de fourgons électriques en 2026 sur une plateforme de type « skateboard », permettant une grande modularité pour un coût compétitif et de réelles avancées en termes de sécurité. Pour les clients, la nouvelle architecture électronique Software-Defined Vehicle permettra de réduire le coût global d’utilisation de 30 % et d’embarquer des fonctionnalités inédites de pilotage de l’activité et de suivi de la performance.

Ensemble, les trois partenaires ont pour ambition d’être les précurseurs et les leaders du marché européen des fourgons électrifiés , qui devrait tripler d’ici 2030 grâce à l’essor du e-commerce.

Pour en savoir plus, cliquez ici .

Construire un écosystème pionnier de la mobilité hydrogène en Europe

HYVIA , la joint-venture de Renault Group et Plug dédiée à la mobilité hydrogène. Elle associe l'expertise en matière d’hydrogène de Plug aux actifs industriels et d'ingénierie du Groupe. HYVIA vise 30 % de parts du marché des véhicules utilitaires à hydrogène d'ici 2030 en Europe, et a d’ores et déjà enregistré des commandes pour un montant de 1 milliard d'euros jusqu’en 2026.

Un jumeau numérique de l’entreprise : 6 plateformes digitales

Nos cinq entités spécialisées

The future is neutral.

Le virage mondial vers la neutralité carbone comporte une certitude : il sera nécessaire d’être en capacité de répondre à la structuration du marché autour de deux ensembles :

• L’électromobilité et les logiciels d'un côté ;
• Les technologies hybrides et thermiques de l'autre.

Les technologies hybrides et thermiques devraient représenter encore jusqu’à 50% du marché en dehors de l’Europe d’ici à 2040. Le développement de technologies efficaces dans ce domaine reste essentiel pour l'avenir d’un constructeur automobile mondial.

Pour répondre à ce t objectif , Renault Group rassemble depuis le 1 er juillet 2023 son activité d’ingénierie et de fabrication mécaniques dans une nouvelle entité , baptisée Horse .  

Renault Group et Geely : création d’un leader mondial de la technologie des groupes motopropulseurs

Renault Group et Geely  entendent combiner leurs technologies en réunissant leurs filiales Horse et Aurobay dans une entité détenue à parts égales, avec l’objectif de créer un leader mondial dans la fourniture de groupes motopropulseurs et de transmissions .  

Ce leader concevra, développera et produira tous les composants et systèmes de groupes motopropulseurs à faibles émissions , pour équiper les voitures thermiques et hybrides avec la meilleure technologie disponible sur le marché, et contribuer à une mobilité plus durable .   

Grâce à ce partenariat, Renault Group et Geely regrouperont leurs forces pour offrir à leurs clients un portefeuille complet de technologies pour les moteurs thermiques & hybrides et de futurs carburants alternatifs, tout en doublant leur couverture géographique du marché.  

Enfin, une lettre d’intention a été signée avec Aramco, qui rejoindrait cette nouvelle entité afin de soutenir le développement de solutions de carburants synthétiques et de technologies d'hydrogène de nouvelle génération.  

Les marques de Renault Group (Renault et Dacia) et de Geely seront clientes de cette nouvelle entité, ainsi que Nissan et Mitsubishi Motors – en tant que membres de l’Alliance .

Le projet en trois chiffres

Collaborateurs sur 3 continents

Centres de R&D

Renault Group a créé Ampere , une entité autonome conçu e pour devenir le leader européen du véhicule électrique en termes de compétitivité et de technologie. Elle conçoit, développe, fabrique et commercialise sous la marque Renault des véhicules électriques accessibles au plus grand nombre. Ampere combine le meilleur des deux mondes : le savoir-faire, les atouts et l’héritage de Renault Group avec l’agilité d’un acteur à 100% sur l’électrique , doté d’ un e organisation légère favorisant l’innovation . Unique en son genre, l’entreprise bénéficie  :  

• de technologies de pointe développées au cours des 15 dernières années de leadership de Renault sur le marché européen de l’électrique, incluant deux plateformes électriques natives.   
• de capacités software de pointe, prouvées par l’un des meilleurs systèmes d’infotainment du marché.  

Basée en France, Ampere est un constructeur à part entière comptant environ 11 000 collaborateurs dont 35 % d’ingénieurs. Durable par nature, Ampere a été créé avec une stratégie intégrant les principes ESG dans toute sa chaine de valeur : dans les produits et les services que l’entreprise développe, mais aussi dans les process qui sont mis en place, en créant une économie circulaire décarbonée .  

4 véhicules d’ici 2025 pour démarrer

Ampere projette la marque Renault dans l’ère de voiture électrique et connectée. Portée par un taux de notoriété de la marque Renault de 98 %, l’entité s’appuie sur un réseau de 4700 concessionnaires dans toute l’Europe.

Elle crée les conditions techniques et organisationnelles pour rendre la marque Renault 100 % électrique en Europe d'ici 2030 et sera une contribution majeure à l’objectif de Renault Group de neutralité carbone nette en Europe, dès 2040, et dans le monde d’ici 2050.  

Ampere offrira une première gamme de  7 modèles de véhicules électriques Renault d’ici 2025  : Nouveau Scénic E-Tech electric et Mégane E-Tech electric, suivies par les futures Renault 5 et Renault 4 puis la nouvelle Twingo électrique, formeront la nouvelle génération de véhicules électriques. Ils seront rejoints par deux autres véhicules innovants dans les années suivantes.

L’entité proposera  une expérience client réinventée dans l'électromobilité   : la liberté d’opter pour une expérience numérique ou physique , un parcours de recharge fluide au sein d’un réseau européen dense, une valeur résiduelle augmentée, grâce à une gestion complète du cycle de vie et à la mise à jour du Software Defined Vehicle.  

Ampere est un projet de création de valeur, avec un objectif de taux de croissance annuel moyen (TCAM) du chiffre d'affaires de plus de 30 % entre 2023 et 2031. Avec 80 % de ses investissements déjà réalisés pour les 4 premiers modèles, Ampere vise un free cash-flow à l'équilibre dès 2025, et plus de 10 % de marge opérationnelle à partir de 2030 .  

Renault Group restera l’actionnaire majoritaire de l’entité Ampere.  

Dans le cadre du  renforcement du partenariat entre les entreprises de l’Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi , Nissan a annoncé en février 2023 son intention d’investir jusqu’à 15% dans Ampere, dans le but de devenir un investisseur stratégique et d’accélérer ses opportunités de business en Europe.

Dirigé par Luca de Meo, CEO d'Ampere, l'entité s'appuie sur une équipe de direction pluridisciplinaire issue de Renault Group et plus largement du monde automobile, mais aussi d’entreprises technologiques internationales. Pour en savoir plus sur l'équipe de direction d'Ampere : cliquez ici .  

Lancée en 2021,  ElectriCity  est un écosystème de fabrication de véhicules électriques unique en France. D’une capacité de 400 000 véhicules, sa feuille de route vise une capacité de 1 million de véhicules. ElectriCity est composée des manufactures de Douai, de Maubeuge et de Ruitz implantées depuis plus de 50 ans dans les Hauts-de-France. Le pôle s’appuie également sur l’expertise mécanique de l’usine de Cléon pour la fabrication des groupes motopropulseurs.  

ElectriCity tire sa compétitivité d’un écosystème dédié à l’électrique réunissant des centres de recherches, des universités, des start-ups et des fournisseurs à la pointe de leur expertise. Situés pour 75 % d’entre eux à moins de 300 km du site de fabrication, les fournisseurs assureront réactivité, rentabilité et une réduction inégalée de l’empreinte carbone.  

ElectriCity vise les meilleurs niveaux de productivité de fabrication, soit moins de 10h pour fabriquer un véhicule.  

Chiffres clés : 

• 480 000 véhicules électriques par an d’ici 2025  
• 40 % de réduction des coûts par véhicule pour la prochaine génération de véhicules à partir de 2027  
• 75 %  des fournisseurs localisés à moins de 300 kilomètres  
• Des usines visant la neutralité carbone nette d’ici 2025

Ampere apporte une couverture exceptionnelle de la chaîne de valeur de l’électrique grâce à une approche intégrée unique permettant de passer de 10 % en 2019 à 30 % en 2022, puis à 80 % en 2030.  

Ampere s’appuie sur des partenaires clés de la chaîne de valeur électrique :  

• Vulcan , Terrafame et Managem pour l’approvisionnement en matières premières. Ces partenariats nous ont déjà permis de sécuriser près des deux tiers de nos besoins en lithium pour les produits chimiques à haute performance, 60 % de notre nickel et 55 % de notre cobalt. Ils proviennent tous de sources compatibles avec notre stratégie de développement durable .  
• Verkor et Envision  pour la production de batteries en France (gigafactories à Douai et Dunkerque).  
• Minth pour les bacs de batteries.  
• Valeo et Whylot  pour les moteurs électriques. Ce partenariat permettra notamment à Ampere d'être le premier équipementier à produire à grande échelle un moteur électrique de 200 kW sans terres rares, d'ici 2027.  
• Vitesco Technologies et STMicroelectronics  pour l’électronique de puissance.  

La couverture de cette chaîne de valeur permettra notamment :  

• L’exploration des technologies de batterie actuelles et à venir, allant de l'ion sodium à l'état solide.  
• L’atteinte d’une efficacité de la chaîne de traction énergie-batterie-roue d'environ 90 %.  
• La réduction de la diversité des pièces d'environ 30 %.  

Par ailleurs, la localisation de notre chaîne d’approvisionnement - en Europe principalement – est un atout pour atteindre nos objectifs de décarbonation.  

D'ici 2030, 40% de la génération de valeur de la voiture proviendra du logiciel, contre 10% aujourd'hui. Le véhicule défini par logiciel  sera un produit en constante évolution, et générateur de valeur :  

• L'amélioration des voitures tout au long de leur cycle de vie va se traduire par une augmentation de leur valeur résiduelle.  
• Les clients resteront connectés aux s ystèmes après-vente pendant toute la durée de vie du véhicule .  
• Le véhicule défini par logiciel ouvre de nouvelles perspectives. En offrant une architecture innovante, rentable et ouverte, il permettra de réaliser des économies en matière de R&D et de générer de nouveaux revenus notamment grâce aux nouveaux services connectés.  

Le premier véhicule du Groupe entièrement défini par logiciel sera sur les routes en 2026 sous la marque Renault. Pour le développer, nous nous associons à des partenaires technologiques, tels que Qualcomm et Google.  

Avec Qualcomm Technologies, les équipes co-développent des plateformes de calcul haute performance basées sur les solutions de châssis numérique Snapdragon (Snapdragon® Digital Chassis™) pour l’Architecture Électronique Centralisée. Cela comprend le Système sur puce (SoC) et les couches basses du software, ainsi que des fonctionnalités, des services embarqués et des applications.  

Avec Google, l’objectif dans un premier temps est de co-développer un système multimédia reposant sur le système d’exploitation Android, déjà disponible à bord de Mégane E-Tech électrique et de Nouvel Austral. Pour aller plus loin, au-delà de l’ infotainment , le partenariat prévoit également de codévelopper un véritable système d'exploitation automobile basé sur Android Automotive.

Deux ans après l’annonce du plan Renaulution, le premier bilan pour la marque Alpine est très positif :

• Une notoriété accrue avec son entrée en F1.
• Des ventes multipliées par deux.

Nous avons donné un nouveau souffle à la marque.

Pour son avenir, Alpine ambitionne de :

• Proposer une gamme entièrement électrique dès 2026
• Rayonner à l’international , notamment grâce à ses cinq prochains lancements : la nouvelle A110, et des modèles sur les segments B, C, D et E.

Alpine poursuit un objectif de croissance rentable & durable, grâce à son business model unique : une entreprise pensée comme une start-up pleinement autonome . Elle bénéficie ainsi de l'agilité de sa structure et de ses propres capacités axées sur la technologie :

• Alpine maîtrise le développement de châssis et d'unités de puissance hybrides et électriques ;
• Elle possède sa propre usine, la Manufacture Alpine Dieppe Jean Rédélé , avec un savoir-faire unique en matière de véhicules de haute qualité et d'ultra personnalisation ;

Parallèlement, les équipes d'Alpine F1 se concentrent sur l'ambition d’être en position de remporter le championnat du monde d'ici 2026.

Mobilize 04

Parmi les nouvelles opportunités ouvertes par le bouleversement du secteur automobile, l’émergence des services de mobilité est l'une des plus importantes.

Entre 2022 et 2030, la valeur marchande des services de financement, de mobilité et d'énergie devrait doubler en Europe. Mobilize a été conçu pour saisir ces nouvelles opportunités.

La marque allie services financiers, services de mobilité, services énergétiques et services basés sur les données , tous regroupés dans des solutions à guichet unique pour répondre aux besoins des clients, des flottes et des opérateurs de mobilité.

La marque bénéficie de nombreux atouts :

• L’offre de services financiers innovants de Mobilize Financial Services ,
• Une gamme de véhicules complète exclusive.
• L’appui de la Software République pour relever les défis de la nouvelle mobilité.
• Le réseau du Groupe, lui permettant d’inclure des solutions de maintenance accélérée dans les offres de services de mobilité.
• La Refactory , pour offrir plusieurs vies aux véhicules et ainsi maximiser les revenus générés tout au long de leur cycle de vie.

Ce qui fait la particularité de Mobilize, c'est que la marque va des services au produit et non l'inverse. Grâce à son modèle de VaaS (Vehicle As a Service), Mobilize va générer trois fois plus de revenus pendant tout le cycle de vie du véhicule, en comparaison à la vente classique de véhicule.

The Future Is NEUTRAL 05

Partout, dans l’ensemble de nos activités, nous faisons de la réduction de notre empreinte sur l’environnement un levier de performance.

C’est là toute l’ambition de The Future Is NEUTRAL , la première entreprise opérant sur l’ensemble de la chaîne de valeur de l’économie circulaire automobile : aider l’ensemble des acteurs de la filière à tendre vers la neutralité en ressources en augmentant la part de matières recyclées réinjectées dans la production de véhicules neufs.

Cette nouvelle entité propose des solutions de recyclage en boucle fermée à chaque étape de la vie d’un véhicule : approvisionnement en pièces et matières premières, production, usage et fin de vie.

The Future Is NEUTRAL couvre aujourd'hui 50% de la chaîne de valeur et vise 90% d'ici 2030. Elle ambitionne d’être le leader, à l’échelle industrielle et européenne, de l’économie circulaire automobile en boucle fermée, au service du Groupe et de l'ensemble de l'industrie. Afin d'accélérer son développement et de renforcer son leadership, The Future Is NEUTRAL ouvre une minorité de son capital à des investisseurs extérieurs dans le but de cofinancer des investissements d'environ 500 millions d'euros jusqu'en 2030.

Objectifs à 2030

Marge opérationnelle en 2030

Free cash-flow par an entre 2026 et 2030

Part de l'actionnariat salarié d'ici 2030

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Renault brand international game plan 2027

Highlights of the press conference

During a press conference held on Wednesday, October 25th in Rio de Janeiro, Fabrice Cambolive, CEO of Renault, announced the brand’s new international strategy. As part of the Renaulution plan, Renault is entering a new era of international development (outside of Europe) in markets where the brand has historically been established.

Renault will invest €3 billion to launch eight new models outside Europe, including five vehicles from the C and D-segments to position the brand in the segments creating most value by 2027.

Outside Europe, Renaults aims to sell one vehicle out of three in electric or hybrid versions by 2027.

This product offensive will be achieved with two platforms creating value for customers and that will enable the brand to be more competitive:

• A new Renault Group modular platform which is ultra-flexible and multi-energy dedicated to four different regions: Latin America, North Africa, Türkiye and India;
• A Compact Modular Architecture (CMA) platform dedicated to the D and E-segments, based in South Korea in partnership with Geely.

The Renault brand aims at doubling the net revenue per unit sold outside Europe by 2027, compared with 2019.

The Renault brand also unveiled in world premiere the Niagara Concept that perfectly embodies the modern spirit of the brand for the international markets. It announces the next generation of Renault models that will be launched outside Europe between now and 2027.

Renault Kardian is the first of the eight production models to be unveiled.

Read the press release

“As our product renewal is bearing fruit in Europe, we are now going to make the brand more global and more profitable. Thus, Renault is now going on the offensive outside Europe with eight new vehicle launches between now and 2027, based on a reduced number of platforms, shared across regions and thereby enhancing our synergies.”

“The proper architecture of this new Renault Group modular platform is extremely flexible and competitive. It will enable us to offer our customers, based all around the world, vehicles offering much value, efficiency and relevant technologies. This is an advantage to differentiate ourselves from competition and to embark on a worldwide offensive with a wide variety of vehicles. These cars will feature the new Renault brand identity and will offer powertrain technologies suited to everyone’s needs while enabling customers to consume less energy, provide superior driving pleasures, comfort and life on board rooted in our brand’s DNA.”

Renault Niagara Concept embodies this international offensive

With Niagara Concept, the brand opens a new chapter in Renault’s international history by bringing fresh air and modernity. Thanks to its very strong personality, exuberant and utterly modern lines, this concept is a glimpse into the style of the future Renault range to be built on the new Renault Group modular platform. Niagara Concept is tough and strong, sophisticated and filled with technologies at the same time.

“Niagara Concept embodies the style of the future international line-up of the Renault brand. Robust and mighty with oversized and exuberant lines, this exploratory concept is also sophisticated and packed with technologies. It is the promise of an unlimited journey.”

Renault Kardian: a compact, modern and tech focused SUV set to conquer international markets

The launch of Renault Kardian marks another step in the Renaulution strategic plan – the start of the “Renovation” phase in Renault’s international markets. This brand-new model is the first in a full range of vehicles with an international focus, illustrating the brand’s new strategy for non-European markets.

Renault Kardian is a compact urban B-segment vehicle with Renault’s DNA at the heart of its design, both in its style and its equipment. Its front end showcases the brand’s new stylistic identity, featuring the “Nouvel’R” logo and a new signature lighting pattern.

The speakers at the press conference

Fabrice Cambolive

Bruno Vanel

Gilles Vidal

Arnaud Belloni

Arnaud Belloni was born in 1967 and is graduated in International Marketing from ESC Compiègne, and has a Master’s in Marketing Communication from TBS Education. He started his career at JPG Design, as responsible for Corporate Identity & Branding, before joining the Renault Group in 1992 as Head of Corporate Identity. After 8 years with the French carmaker, Arnaud Belloni joined Volkswagen Group France in 1999, where he was Product Manager for the Skoda brand before taking over the Marketing Department in 2002. In 2004 Arnaud Belloni joined FCA, where he held positions of increasing responsibility in the marketing departments of Fiat, Lancia and Alfa Romeo in France, until being appointed Vice President Marketing Asia Pacific for all the FCA group’s brands. Between 2015 and 2020 Arnaud Belloni was SVP Global Marketing, Communication & Sport of Citroën. From November 2020, Arnaud Belloni returned to Renault Group as Global Chief Marketing Officer for the Renault brands.

Luiz Fernando Pedrucci

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Collusion in Health Care Pricing? Regulators Are Asked to Investigate

A data analytics firm has helped big health insurers cut payments to doctors, raising concerns about possible price fixing.

By Chris Hamby

Chris Hamby has been investigating the lucrative business of out-of-network medical claims.

Recent revelations about a data analytics firm’s role in determining medical payments have heightened concerns about possible price fixing in health care and led to a call for a federal investigation.

In a letter this week, Senator Amy Klobuchar asked federal regulators to examine whether algorithms used by the firm, MultiPlan, have helped major health insurers conspire to cut payments to doctors and leave patients with large bills. She cited a New York Times investigation last month into MultiPlan’s dominance of the lucrative business of pricing out-of-network medical claims.

“Algorithms should be used to make decisions more accurate, appropriate and efficient, not to allow competitors to collude to make health care more costly for patients,” Ms. Klobuchar wrote to the heads of the Justice Department’s antitrust division and the Federal Trade Commission.

When patients see a medical provider outside their plan’s network, insurers often send their claims to MultiPlan, which uses proprietary algorithms to recommend how much to pay. By driving down payments to providers, MultiPlan and the insurers can collect higher fees for themselves, The Times reported, but this can lead to higher bills for patients, who may get charged the unpaid balance.

UnitedHealthcare, Cigna, Aetna and other major insurers use MultiPlan’s pricing recommendations, and the firm has boasted to investors that it is “deeply embedded” in its clients’ claims-processing systems.

In interviews, Ms. Klobuchar, a Democrat from Minnesota, and experts in antitrust law said this arrangement could amount to price fixing: Rather than competing to offer better coverage, insurers could use the low prices recommended by MultiPlan’s algorithms, knowing their competitors would likely do the same.

“This should trigger an investigation by the agencies,” said Barak Orbach, a law professor at the University of Arizona. “There seems to be a really strong case.”

The F.T.C. and Justice Department declined to comment, but both agencies have raised concerns in the past about similar arrangements in other industries.

In a statement, MultiPlan did not address the price-fixing allegations, instead emphasizing its commitment “to helping make health care transparent, fair and affordable for all.” In legal filings, the firm has denied allegations of collusion and said that insurers are free to reject its pricing recommendations or negotiate higher payments with providers.

Insurers have said that MultiPlan’s tools help combat outrageous billing by some providers, including consolidated hospital systems and private-equity-backed staffing firms.

Documents reviewed by The Times indicate that MultiPlan has sometimes told insurers how their unnamed competitors were using the firm’s pricing tools. In a 2017 presentation to UnitedHealthcare, MultiPlan shared “Recent Client Strategies to Improve Results,” which included techniques that could reduce payments to providers.

After a 2019 meeting, a UnitedHealthcare senior vice president reported to her colleagues that a MultiPlan executive “did not specifically name competitors but from what he did say we were able to glean who was who.” She then described how Cigna, Aetna and some Blue Cross Blue Shield plans were apparently using the firm’s pricing tools.

Three hospital systems have sued MultiPlan, accusing it of colluding with major insurers to set unreasonably low payments for medical care, and patients and providers have complained to the F.T.C. about MultiPlan, records obtained through a public records request show.

One provider reported slashed payments from UnitedHealthcare, Cigna and an Aetna subsidiary after the insurers routed claims to MultiPlan’s most aggressive pricing tool . Another said the tool “has decimated my life” and caused “the closing of my business,” which has “left patients having to travel 2.5 hrs for surgery.”

Patients complained to the agency of receiving large bills after insurers used MultiPlan-recommended prices. “This is now affecting my credit score,” wrote one patient, describing a bill that had been sent to a debt collector. Another reported being billed thousands of dollars “since they refuse to pay my providers the correct amount.”

Pricing algorithms have driven MultiPlan’s growth over the past 15 years. The firm previously focused on controlling costs by negotiating with medical providers, but after being sold to private equity investors, it embraced automated, algorithm-based tools, which typically yield lower payment recommendations.

Access to data from hundreds of clients has helped entrench the firm’s dominance, executives have told investors. “We build our algorithms on a much larger data lake,” one executive said in a 2020 presentation.

The focus on MultiPlan’s automated pricing tools highlights growing concern among regulators and some in Congress that algorithms are supercharging price-fixing schemes and driving up costs for consumers.

During the Biden administration, companies’ increasing embrace of technological advancements has collided with aggressive enforcement efforts by regulators. The results have been mixed, as the agencies seek to apply laws enacted to combat 19th-century oil and railroad robber barons to 21st-century technology firms.

“Algorithms are the new frontier,” the Justice Department wrote in a brief in one case. “And, given the amount of information an algorithm can access and digest, this new frontier poses an even greater anticompetitive threat than the last.”

Regulators and some antitrust scholars worry that algorithms can enable sophisticated collusion that is difficult to police. Competitors no longer need to meet in secret to hatch a conspiracy and communicate among themselves to perpetuate it. They can simply agree to use a common pricing algorithm.

Weighing in on private lawsuits involving apartment rents and hotel room prices , the agencies have argued that such an arrangement is illegal, even if competitors agree with a wink and a nod rather than a formal pact.

But in one case, a judge disagreed in a December ruling, allowing the lawsuit to go forward but requiring renters to offer more explicit evidence that landlords had conspired to raise prices using an algorithm.

Ms. Klobuchar has introduced legislation that would effectively make the agencies’ position the default. Courts would presume it illegal for competitors to share nonpublic data with a middleman and use the pricing recommendations that the firm’s algorithms produced.

“It is not clear whether current antitrust laws are sufficient to stop this practice,” Ms. Klobuchar said in an interview. “It is much better just to clarify this and to close the loophole.”

The bill would also require companies to tell consumers if they are buying something that was priced using an algorithm, and it would give regulators greater authority to demand details about how an algorithm works.

Chris Hamby is an investigative reporter for The Times, based in Washington. More about Chris Hamby

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Venice's plan to charge tourists descended into chaos, showing how much of a headache overtourism has become

• Last week, Venice introduced a 5 euro, or $5.40, fee for day-trippers to mitigate overtourism.
• The fee is part of a trial that's running until July 14 and will apply on 29 "peak" days.
• The move sparked protests, highlighting the problems city officials face when tackling overtourism.

Venice is one of many cities grappling with the effects of overtourism as its number of visitors has bounced back from pandemic-era lows.

When cities become overrun with tourists, officials are often tasked with finding ways to make them more livable for residents.

Officials in the Italian city took action last week by implementing a trial fee of 5 euros — about $5.40 — for day-trippers on certain days. But the residents it aims to help aren't all happy about it.

While the hoards of tourists that descend on Venice's narrow streets can be a headache for people who live there year-round, many locals don't believe that charging people is the answer.

About 500 people protested the fee after it came into effect on Thursday. Some of them clashed with riot police; others held up signs and banners saying, "No to ticket, yes to houses and services for all," The Guardian reported.

Opponents claim that the fee, which kicks in on 29 "peak" days from April 25 to July 14, is against the principle of freedom of movement and is too low to deter tourists.

The fee's introduction immediately caused frustration — and not just among locals.

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The Guardian reported that some visitors were confused about how to prove they'd registered. Though overnight visitors were not required to pay the day fee, some didn't realize they still had to register their exemption.

The office of Simone Venturini, the city's tourism councilor, did not respond to a request for comment from Business Insider.

Venturini previously said the plan wasn't designed for the purpose of raising cash, and that the money raised would only cover operating costs.

Tourists visiting Venice on peak days need to buy a ticket online or at booths to enter the city. Those who fail to register risk being stopped by a ticket inspector and charged between 50 and 300 euros. On Thursday, the city's municipal council said that 113,000 people registered, of which 15,700 were paying guests.

Locals don't need to pay the fee to enter the ticketed area, but they do still need to book online, which has become a point of contention.

One opponent to the measure said on Thursday that Venice was "becoming a museum, a theme park," Reuters reported. Photos show some protesters holding up signs saying, "Welcome to Veniceland."

Other examples of overtourism crackdowns include Amsterdam's city council voting to ban cruise ships from docking in the city center. The move aims to reduce big crowds and limit environmental damage from the ships.

Amsterdam also launched a campaign to reduce the number of "messy" young, male British tourists traveling to the city to party and take illicit drugs.

In other cases, officials in Fujikawaguchiko, Japan, opted to erect an 8-foot-tall mesh fence to discourage tourists from flocking to take photographs of Mount Fuji . The officials said it was a last resort after tourists crowded the area, left trash, and ignored traffic laws.

Elsewhere, a town in Austria that inspired the film " Frozen " also installed a fence to deter tourists from taking selfies. The temporary wooden fence was one of several tourist-curbing measures trialed in the 800-person town of Hallstatt, where the number of visitors can reach up to 10,000 a day , the BBC reported.

Other tourist hot spots have implemented caps on the number of daily visitors. In September, Greek officials introduced a 20,000-person daily cap on visitors to the Acropolis in Athens. Several US national parks also have daily caps.

Watch: Was Italy's $1 home scheme worth it?

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